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先枫周刊 | 盖茨、乔布斯和格鲁夫的5条长赢法则

2019-07-05来源:黄河知识网

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苹果、英特尔、微软共同的秘密是什么?哈佛商学院与MIT斯隆管理学院的两位知名战略教授,花了近30年时间,研究比尔·盖茨,安迪·格鲁夫,乔布斯这三位传奇领导者和他们的公司,并以此完成了一本书,名字叫《战略思维:盖茨、格鲁夫和乔布斯的5条长赢法则》。两位教授认为,这三位领导者将下面5项战略法则运用到企业中,才赢得了瞩目的成果。


第一个战略法则:向前看,向回推理。向前看,指的是形成对未来的愿景。杰出的领导者会对未来有所判断,形成愿景。以微软和苹果公司为例,上世纪70年代,家用电脑没有市场,当时世界第二大电脑企业美国数字设备公司的CEO肯·奥尔森公开说,有什么理由需要每个人家里都有一台电脑?但正是在那样的环境下,盖茨建立了微软,乔布斯建立了苹果公司。他们没有局限在现有环境,相信可以制造并满足用户未来的需求。这种愿景让微软和苹果诞生,走向未来。

向回推理,指的是设定边界和首要任务。愿景本身并不是目的,必须转化成战略。比如,公司要做什么,不要做什么,更重要的是什么?比如,微软曾希望同时生产硬件和软件,也设计了鼠标和键盘,但比尔·盖茨坚持,要尽可能集中实现单一战略。这种坚持让微软最终成为全球最大的软件公司。乔布斯担任苹果首席战略官时,同样认为,去粗取精是核心任务。比如,苹果从来没有计划进入低端电脑市场。乔布斯曾说, 我们成功的方法是非常谨慎地选择骑哪匹马。

第二个战略法则:下大赌注,但不要赌上公司。伟大的领导者会时刻准备做出大胆的决定,以扭转竞争格局,重塑他们的企业。这意味着下大赌注,比如前期投入巨大资金。但这些赌注的规模,不仅会吓到竞争对手,也会吓到同事和合作伙伴。所以,伟大的战略家要有勇气下赌注,更要巧妙执行战略。比如,微软在开发Windows时,比尔·盖茨是在确保微软其它业务强大到可以让公司保持运行,才开始与IBM进行对抗竞争,最终得以获胜。安迪·格鲁夫为了让英特尔成为下一代微处理器的核心选择时,在资本开支上投入几十亿美元,但他通过分阶段引入资本投资来减少赌注风险,让英特尔从一个小型创业公司变为行业巨头。乔布斯在推出Mac电脑时,谨慎地计算好时机,才让持续成功的苹果二代电脑稳步推出。他们三人的一个共同特点是:做战略时大胆,但不莽撞。


第三个战略法则:打造平台和生态系统,而不仅是产品。当微软与IBM合作时,比尔·盖茨没有把重心仅仅聚焦在靠“产品设计取胜”,而是抓住机遇建立一个行业平台。正是这种前瞻性的思维,微软最终为IBM提供了完善的DOS操作系统,并在30多年里主导了个人电脑软件平台的业务。比尔·盖茨的远见在于,当别人在突破性地发明新技术时,他利用网络效应在打造行业平台。

第四个战略法则:利用杠杆和权力,玩柔道和相扑。战略大师领导企业,有时就像柔道或相扑冠军在比赛。战略创造比赛场地,战术决定你如何运用比赛规则。以柔道和相扑为例,这两种不同的战术,反应的是不同的心态。战术性柔道,需要思维灵活,有妥协能力,能够放下企业骄傲,跟随竞争者的带领。战术性相扑,需要更强硬,有能力引起对方的恐惧。 因此,对于企业来说,要知道什么时候与对手合作,什么时候投入竞争,都是影响成败的关键。在企业相对较小时,可以使用柔道战术;在规模增大、市场地位上升时,更为适合相扑战术。比如,安迪·格鲁夫在1990年曾说:“类似‘人人都害怕我们’这样的影响力必须有很多”。

第五个战略法则:在个人抓手的基础上塑造组织。一个专家型的企业领导者,在扮演专家支持的角色外,会塑造一个强有力的组织。以微软为例,软件的专业知识是比尔·盖茨的抓手,早期他疯狂痴迷于亲自写代码,掌握微软产品中编程细节。但测试代码是软件企业的首席执行官要做的事情吗?当企业刚成立时,有技术背景又了解用户需求的CEO可以这样做,但随着企业产品组合扩展、技术进步,CEO的使命就应该是建立管理组织。所以,20年来,比尔·盖茨也积极调整他在微软的角色。辞去CEO后,他兼任董事长和“首席软件架构师“;辞去董事长后,他以产品战略顾问的角色,协助新的领导者和不断塑造组织。


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